アサヒ ビール コロナ。 キリン、ビールシェアで11年ぶりにアサヒを抜くも業界は「疲弊の一途」

なぜコロナ禍でアサヒは「一人負け」したか…CMでみるビール各社の経営姿勢 ここにきて新王者キリン、爆誕か!?

アサヒ ビール コロナ

業界推計によると、4月のビール類の販売数量は前年同月比21%減で、ジャンル別ではビール52%減、発泡酒1%増、第3のビール7%増となったもようだ。 昨年4月は改元前の祝賀ムードで「ハレの日にはビール」との心理からビールが売れ、5月の大型連休前の需要前倒しもあり、市場は5%増だった。 業界関係者は「今年は一転、コロナ禍で真逆のムード」とあきらめ顔だ。 大幅下落の要因は、居酒屋・パブ業態を中心とする外食産業の営業時間の短縮や臨時休業だ。 アサヒの主力「スーパードライ」販売数量は52%減。 特に、業務用(瓶・たる)は約8割減と大幅に落ち込んだ。 キリン「一番搾り」も業務用のたるが85%減と厳しい状況が続く。 一方、巣ごもり消費の高まりで、家庭向けは糖質やプリン体オフをうたう商品が再注目された。 発泡酒「淡麗グリーンラベル」(キリン)や「スタイルフリー」(アサヒ)、第3のビール「金麦<糖質75%オフ>」(サントリー)が伸びた。 PR 買い物回数削減推奨によるまとめ買いが増え、割安な第3のビールへの関心がより高まった。 キリン「本麒麟」が39%増、サッポロ「麦とホップ」が6%増と好調で、3月発売の「アサヒ ザ・リッチ」は5月上旬に当初年間販売目標の5割となる200万箱(大瓶20本換算)を突破した。 4社は飲食店のビール在庫の返品に応じる支援の取り組みを4月以降始めたことから、今後、業績がさらに下振れる可能性もある。 業務用がビール売り上げの45%を占めるアサヒは、スタイルフリーなど家庭向け機能系3商品について6月の増産を決めた。 アサヒグループホールディングスの小路明善社長は11日の令和2年1~3月期決算の記者会見で、低価格帯の伸長を「節約志向というよりは嗜好品市場そのものへの消費意識の減衰の表れだ」とするが、新型コロナによるマイナス影響の最小化に向けて、販促費用を業務用から家庭用需要の喚起に転換する方針も示した。 (日野稚子).

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アサヒ、今期は38%営業減益に 新型コロナで業務用ビール打撃

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行き場の失ったビールを活用 新型コロナウイルスの感染拡大を受け、飲食店向けに製造したビールが工場から出荷されずにいる。 このビールを原料にして手指の消毒に使える高濃度エタノールを製造する。 製造にかかる費用は3社で負担し、各社のビール工場がある自治体に寄贈する。 高濃度エタノールのアルコール度数は70%で、3リットルのペットボトルか300ミリリットルのボトルに入れる。 外出自粛要請が長引いているため、余った生ビールを廃棄せざるを得なくなっている飲食店が出てきている。 木内酒造では、賞味期限が迫ったビールを受け取り、無料で蒸留を行ってクラフトジンとして返送する「SAVE BEER SPIRITS」という取り組みも行っている。 関連記事• 「生ビール1杯190円」という看板を見かける。 安さでお客を引き寄せる戦略だが、実は隠されたメリットもある。 どんな狙いがあるのか。 大手回転寿司チェーンのスシローとくら寿司。 標準的な寿司の重さはほぼ一緒。 しかし、価格とシャリの違いから戦略の違いが見えてきた。 「隣接する商業施設からテナントが撤退」「水筒の持ち込み禁止」などのニュースで注目を浴びているレゴランド。 ネット上では酷評する声もあるが、実際はどうなのだろうか。 記者が家族を連れて遊びに行ってみた。 新型コロナウイルスはスーパーマーケットにどのような影響を与えているのか。 一般社団法人全国スーパーマーケット協会が調査を実施。 マスク問題が現場を疲弊させている実態が明らかになった。 ドン・キホーテのノウハウを取り入れた共同実験店が6月にオープンした。 店舗の売れ筋商品を分析したところ、ある商品が上位に食い込んだ。 ファミマの幹部は「なぜ売れるのか分からない」と原因を分析しきれていない。

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コロナ禍直撃のビール業界、特にアサヒに苦境が待ち受ける真の理由(ITmedia ビジネスオンライン)

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「業務用ビール」がコロナ禍でピンチ ビール大手各社における5月の販売動向は、発泡酒や新ジャンル(第三のビール)を含む「ビール類」のカテゴリーで、キリンビールが9%減、サッポロビールが20%減、サントリーが4%減、数量ベースでの公表をやめたアサヒは金額ベースで22%減だった。 一方、発泡酒などを含まない純粋な「ビール」の販売実績は、キリンが41%減、サッポロが39%減、サントリーが55%減だった。 アサヒは全体の販売数量を公表していないが、主力のスーパードライは35%減となっている。 純粋なビールの販売動向だけを見ると、アサヒだけが大幅に落ち込んでいるわけではなく、むしろ他社よりも影響が軽微にも見えるが、全体の業績という点ではそうはいかなくなる。 アサヒの売上高に占めるビールの比率は高く、しかも、ビールの販売数量のうち居酒屋など業務用の販売ルートが半分を占める。 業務用ビールの販売は、宴会自粛で居酒屋が経営不振に陥っていることから急激に減少しており、すぐにこの状況が改善するとは考えにくい。 業務用ビールの販売が落ち込んでいるのは各社共通だが、ビール比率の高いアサヒの場合、業績への影響が大きくなってしまうのだ。 家飲みを前提にした製品と業務用の製品とでは、マーケティング戦略が根本的に違っているというのがその理由である。 アサヒは日本企業としては珍しく、マーケティング主導で業績を伸ばしてきた企業だが、逆にこれが同社の足かせとなっている。 説明するまでもなく、アサヒは大ヒット商品「スーパードライ」で一気に業容を拡大したという歴史を持つ。 かつて国内のビール市場はキリンの独壇場となっており、キリンからシェアを奪い返すのは不可能と言われていた。 キリンは三菱グループということもあり、強固な営業ネットワークを持っており、営業力でキリンの牙城を突き崩すのは容易ではなかった。 だが、アサヒはスーパードライを前面に押し出し、1998年にとうとうキリンとのシェアを逆転させた。 それまでのビール市場は基本的に営業力が決め手になると考えられていたが、90年代は時代がシフトするタイミングであり、市場の構造が大きく変わり始めていた。 アサヒは、従来のビールとは一線を画した味で製品開発を行い、広告宣伝を重視。 瓶ではなく缶を中心にデザインするなど、新しい販路や顧客層を強く意識していた。 つまり、スーパードライは完全にマーケティング主導の商品であり、これが市場の変化にうまくマッチしたことから不動の人気商品となった。 その後、市場がさらに変化し、発泡酒など価格の安い商品が普及してからも、アサヒはスーパードライを基軸にしたマーケティング戦略を継続した。 高い知名度を生かして、居酒屋でスーパードライを飲む顧客がそのまま家庭での消費につながるよう、強く意識してきた。 家庭用の市場では、日本人の賃金低下から価格の安い発泡酒や新ジャンルの商品ばかりが売れるようになったが、アサヒだけは単価の高いビールを継続的に販売することに成功している。 これはスーパードライを擁するアサヒならではの戦略だったが、これが今回のコロナ危機で逆回転を始めた可能性が指摘されている。

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